史玉柱1962年生于安徽蚌埠懷遠(yuǎn)，1984年從浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系本科畢業(yè)，分配至安徽省統(tǒng)計(jì)局工作。1989年深圳大學(xué)軟件科學(xué)系（數(shù)學(xué)系）研究生畢業(yè)后，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1992年在廣東省珠海市創(chuàng)辦珠海巨人高科技集團(tuán)。1994投資保健品，第一個(gè)產(chǎn)品是“腦黃金”，后來(lái)因?yàn)橥顿Y巨人大廈導(dǎo)致資金鏈斷裂而幾乎破產(chǎn)，欠債2.5億人民幣。1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。1997年在江蘇等地推出保健品“腦白金”，大獲成功并迅速推廣至全國(guó)。2009年3月12日，史玉柱以15億美元被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第14位。2016年1月史玉柱重新回歸巨人網(wǎng)絡(luò)。2016年史玉柱家族以540億元財(cái)富位列內(nèi)地富豪19名。

史玉柱自2007年旗下的巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限公司成功登陸美國(guó)紐約證券交易所，總市值達(dá)到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國(guó)發(fā)行規(guī)模最大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，史玉柱的身價(jià)突破500億元之后，就逐漸放下管理事務(wù)。

在退休生活中，史玉柱基本都是處于“逛吃逛吃逛吃逛吃”狀態(tài)，回歸巨人網(wǎng)絡(luò)之前：

史玉柱放著如此閑云野鶴的退休生活不過(guò)，選擇再次回到巨人上班，據(jù)悉與巨人網(wǎng)絡(luò)業(yè)績(jī)下滑有關(guān)。在史玉柱回歸前一個(gè)月，巨人網(wǎng)絡(luò)曾發(fā)布其第三季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，巨人網(wǎng)絡(luò)當(dāng)季實(shí)現(xiàn)凈營(yíng)收2.652億元人民幣(約合3910萬(wàn)美元)，同比下滑34.6%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.341億人民幣(約合1970萬(wàn)美元)，同比下滑53.8%，業(yè)績(jī)下滑態(tài)勢(shì)非常明顯。雖然2015年數(shù)據(jù)只有1月-9月的數(shù)據(jù)，但是凈利潤(rùn)從11.59億，到2.18億已經(jīng)算是斷崖式下滑。

因?yàn)榫奕司W(wǎng)絡(luò)業(yè)績(jī)下滑，史玉柱高調(diào)回歸，出了三個(gè)大招兒：

第一，免掉一百多名干部，把公司六層官僚管理層級(jí)削為三層，權(quán)力下放，把公司從子公司制變成更適應(yīng)手游市場(chǎng)的工作室制；

第二，給全體研發(fā)一線人員加薪，平均幅度超過(guò)50%，并承諾確保做出精品大作的制作人身家過(guò)億；

第三，向“兔子窩”文化開(kāi)炮，提出將全面施行狼文化，把巨人變成一個(gè)“狼窩”。

史玉柱跟馬云探討過(guò)幾次兔子與壞人的問(wèn)題，爭(zhēng)論焦點(diǎn)是：究竟兔子對(duì)公司危害大，還是惡劣的壞人對(duì)公司危害大？

最終史玉柱被馬云說(shuō)服了，兔子對(duì)公司危害更大。

因?yàn)閴娜擞袎娜诵袨楸憩F(xiàn)，周?chē)娜四懿煊X(jué)，會(huì)警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。

為什么兔子對(duì)公司危害更大？兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jī)；兔子最愛(ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機(jī)會(huì)。如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，形成“兔子窩”文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

狼文化，在中國(guó)企業(yè)中最早是華為提出來(lái)的。1989年史玉柱在珠海創(chuàng)業(yè)階段就關(guān)注華為。華為走到今天這么牛，有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng)始人的決策牛，這點(diǎn)史玉柱跟任正非有很大的個(gè)人差距；二是華為的狼文化，這么多年一直堅(jiān)持下來(lái)。

任正非，1944年10月25日出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，祖籍浙江省浦江縣，華為技術(shù)有限公司主要?jiǎng)?chuàng)始人、總裁。1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)已并入重慶大學(xué)），畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設(shè)從法國(guó)引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠，應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(zhǎng)（技術(shù)副團(tuán)級(jí)），無(wú)軍銜。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。2003年，任正非榮膺網(wǎng)民評(píng)選的"2003年中國(guó)IT十大上升人物"；2005年入選美國(guó)《時(shí)代》雜志全球一百位最具影響力人物；2011年，任正非以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國(guó)第92名。2016胡潤(rùn)IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。

成功的企業(yè)，嘴里不一定說(shuō)，但骨子里多數(shù)都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。

他們把對(duì)客戶的研究了解，結(jié)合自身長(zhǎng)處，發(fā)揮到極致。如果是一幫兔子做產(chǎn)品，才不會(huì)去想這些呢。百度近年也開(kāi)始呼吁狼文化。所以只要偉大的公司，沒(méi)有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。

華為為什么這么牛，核心就是華為沒(méi)有兔子，就算你來(lái)的時(shí)候是兔子，要么走，要么成為華為狼。

任正非這位老板到底有多狠，從下面幾句話便知：

“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)??！薄握菍?duì)剛進(jìn)華為的新員工說(shuō)

“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為。小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勱；大建議，只鼓勵(lì)?！薄握桥u(píng)部分研發(fā)人不顧市場(chǎng)，只顧埋頭鉆研時(shí)

“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差。”——任正非評(píng)價(jià)某財(cái)務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”

“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退?！薄握桥u(píng)一位剛進(jìn)華為就給自己寫(xiě)“萬(wàn)言書(shū)”的北大學(xué)生

“五年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。”

持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對(duì)制度的始終如一。正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的“狼性”隊(duì)伍。

每天都有公司歇業(yè)、倒閉或破產(chǎn)，但每天也還有新的企業(yè)掛牌成立。失敗的理由有千千萬(wàn)萬(wàn)，但成功的理由只有一個(gè)：他是強(qiáng)者。因?yàn)槭袌?chǎng)最有力的法則就是強(qiáng)者生存。

對(duì)很多企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，負(fù)面員工是讓人頭疼的一群人。他們經(jīng)常散播負(fù)面情緒，拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，做事永遠(yuǎn)不積極主動(dòng)，懶惰成性，團(tuán)隊(duì)合作時(shí)總是逃避責(zé)任，不懂得榮辱與共……

管理者不要害怕員工離開(kāi)，負(fù)面的員工不換掉，弊大于利！狀態(tài)不好的員工不空出來(lái)，狀態(tài)好的員工就無(wú)法進(jìn)來(lái)。員工越換越優(yōu)秀。一個(gè)員工輕易離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，是沒(méi)有責(zé)任心的表現(xiàn)。

哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都有問(wèn)題，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都有優(yōu)點(diǎn)，如果稍有不順或誘惑，就輕易動(dòng)搖，無(wú)論怎樣，這種人是不能托付重任的。尤其急功近利無(wú)視公司品質(zhì)更不能留。

抱怨和埋怨團(tuán)隊(duì)就是打自己耳光，說(shuō)自己無(wú)能，更是在放棄機(jī)會(huì)！過(guò)河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。

創(chuàng)造利潤(rùn)是你存在的核心價(jià)值，創(chuàng)業(yè)不是做慈善。遇到外界的壓力就想逃，這樣的員工留了是風(fēng)險(xiǎn)。遇到問(wèn)題請(qǐng)先思考，只反映問(wèn)題是初級(jí)水平，思考并解決問(wèn)題才是高級(jí)水平。

傅盛對(duì)史玉柱所言深有同感，在朋友圈表示：“最可怕的兔子就是整天都在忙，
就是不出活兒。趕走兔子，我有一法：寧可錯(cuò)趕，不可漏趕。結(jié)果是唯一的尺度?！?/span>

狼群由若干個(gè)體的狼組成，為了生存而共同生活；企業(yè)由若干個(gè)體的人組成，為了共同的目標(biāo)一起活動(dòng)。狼群的主要目標(biāo)是為了生存而捕捉獵物；企業(yè)的主要目標(biāo)是為了利潤(rùn)而“捕捉”客戶。

阿拉斯加非常寒冷，尤其是每年11月到來(lái)年的3月，這時(shí)，幾乎所有體型比狼要小或是差不多的動(dòng)物都進(jìn)入了冬眠。狼是不冬眠的，在寒冬里它不得不捕捉體型大于自己的獵物?？茖W(xué)家發(fā)現(xiàn)冬天來(lái)臨后，狼群開(kāi)始明顯變化，不到10只狼的狼群逐漸解散，紛紛加入數(shù)量較多的狼群。合理的解釋是，這樣在捕捉駝鹿、野牛、羚羊時(shí)可以進(jìn)行大范圍的圍捕，有足夠數(shù)量的狼合作，共同對(duì)付單個(gè)體型大于自己的獵物。

然而當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)陷入蕭條期時(shí)，企業(yè)的行為卻與狼群的自然生物反應(yīng)相逆。在“寒冬”中，諸多企業(yè)開(kāi)始裁員。企業(yè)越大，裁員的動(dòng)作愈早出現(xiàn)，也愈發(fā)兇猛。

事實(shí)上無(wú)論是狼群還是企業(yè)中的“人群”，群體的首領(lǐng)都要面臨兩大挑戰(zhàn)：一大挑戰(zhàn)是維護(hù)群體的生存，努力保證成員能夠得到生存所需的“食物”；另一大挑戰(zhàn)是在獲得獵物后，確保每一個(gè)成員都能分享其中的一部分。

在狼群中，獲得獵物后通常先由頭狼享用。狼群中地位較低的狼只能遠(yuǎn)離獵物，眼巴巴地看著頭狼享用。由于幼狼通常是頭狼的子女，可以與頭狼共同優(yōu)先享用獵物；在狼群中排位第二的狼通常是頭狼的配偶，也有優(yōu)先享用獵物的權(quán)力。

幸好捷克狼一次最多可以吃掉20公斤的肉，已經(jīng)相當(dāng)于它們胃部平常容積的6~8倍了。吃飽之后就算仍然有肉也無(wú)法吃掉了。這時(shí)狼群會(huì)按照級(jí)別次序，讓排位第三、第四、第五的“第二梯隊(duì)”享用食物，并依次排列下去。

如果狼群太大，級(jí)別最低的狼沒(méi)有享用到食物，首領(lǐng)通常會(huì)在同一天之內(nèi)組織發(fā)起第二次對(duì)大型獵物的圍捕行動(dòng)。總之，首領(lǐng)要確保群體內(nèi)每一級(jí)別的狼都可以在同一段時(shí)間內(nèi)得到食物。

人群構(gòu)成的企業(yè)則不同。人在有權(quán)力的時(shí)候，常常會(huì)任其私欲無(wú)限擴(kuò)大（人的欲望可沒(méi)有6~8倍的上限），因此，通常在有權(quán)力的時(shí)候會(huì)不顧群體內(nèi)較弱成員的處境，甚至犧牲那些地位較弱的成員。這就是為什么在“冬天”來(lái)臨的時(shí)候，人群構(gòu)成的企業(yè)要裁員，而捷克狼群反而要擴(kuò)充的道理。

人類對(duì)狼性的理解，更多是關(guān)注狼群狩獵時(shí)的表現(xiàn)而不是其組織形式。然而，如果真要追求狼性，人類需要更全面地認(rèn)識(shí)狼性的特征。

從組織的角度看，狼性的特征表現(xiàn)為：

◆  群體等級(jí)明確、清晰
◆  權(quán)力與責(zé)任、收益對(duì)等
◆  定期按照實(shí)力規(guī)則，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)重新安排群體內(nèi)級(jí)別
◆  定期根據(jù)自然生存法則調(diào)整群體大小

頭狼的日子真的好過(guò)嗎？頭狼在捕獵中承擔(dān)著籌劃、布局的任務(wù)，要安排每一只狼的位置，組織它們發(fā)起行動(dòng)。在捕獵中，狼群中地位靠前的三只狼是奔跑最快、沖在最前面的，它們與獵物的距離最近。

等級(jí)低一些的狼不過(guò)是起到堵截、驅(qū)趕的作用。在對(duì)體型較大的獵物做最后的撲咬動(dòng)作的，十有八九是頭狼。要知道，撲咬動(dòng)作是最危險(xiǎn)的，羚羊、野牛都有鋒利的犄角，體力較大，皮厚，很容易傷害到頭狼。

可以得到啟發(fā)的是，企業(yè)在運(yùn)行的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)袖的付出應(yīng)該與他們分享利益時(shí)的位置對(duì)等。然而，不用一一列舉就能發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)并非如此。在一些國(guó)有企業(yè)中，內(nèi)部權(quán)力級(jí)別與其在競(jìng)爭(zhēng)中的表現(xiàn)難以一一對(duì)應(yīng)。某電信企業(yè)的“全員營(yíng)銷”，意思其實(shí)就是狼群首領(lǐng)號(hào)召級(jí)別最低的狼沖到最前面去，一旦捕捉到獵物則靠邊站，等首領(lǐng)享用后再說(shuō)。

科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，每個(gè)狼群都有嚴(yán)格的等級(jí)界定。頭狼、副頭狼要“競(jìng)爭(zhēng)上崗”。每年春天是狼群內(nèi)部權(quán)力重新洗牌的時(shí)候。狼群中會(huì)有一些等級(jí)靠后的“年輕”的狼在春天嶄露頭角，它們用身體的力量、牙齒的鋒利和四肢的靈活度挑戰(zhàn)首領(lǐng)，通常這樣的挑戰(zhàn)會(huì)維持1個(gè)月左右，每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)向頭狼挑戰(zhàn)。

如果挑戰(zhàn)成功，年輕的狼就成為新的頭狼；如果失敗，便安心在低級(jí)別的位置上繼續(xù)1年，或是離開(kāi)群體。這時(shí)，通常會(huì)有其他狼跟隨它離開(kāi)，從而形成新的狼群，在這個(gè)過(guò)程中必然伴隨著狼群規(guī)模的縮減。

它給人類一個(gè)啟發(fā)：狼群的大小是根據(jù)季節(jié)變化的，也一定會(huì)在權(quán)力重新安排后發(fā)生。企業(yè)也是如此。在經(jīng)過(guò)了早期發(fā)展之后，任正非曾經(jīng)強(qiáng)烈要求華為的中高層管理者要有創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)年李一男出走創(chuàng)立港灣，成為華為的“對(duì)手”，事實(shí)上也給華為帶來(lái)了新的動(dòng)力。

按照自然界的規(guī)律，不經(jīng)常進(jìn)行權(quán)力更新的群體必然從鼎盛走向沒(méi)落，這也正是西方企業(yè)定期通過(guò)董事會(huì)來(lái)進(jìn)行高層權(quán)力更迭的道理。美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)CEO平均執(zhí)掌大權(quán)的時(shí)間為3.8年。通用電氣的杰克·韋爾奇掌權(quán)20年的案例是罕見(jiàn)的。這并不意味著韋爾奇的20年是輕松、享受地度過(guò)的，也不意味著其間沒(méi)有挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)。原因可能在于他的實(shí)力超強(qiáng)，在連續(xù)20年中，面對(duì)每4年一次的董事會(huì)質(zhì)詢都能順利過(guò)關(guān)。

狼群定期進(jìn)行權(quán)力更迭的事實(shí)告訴我們，如果不定期進(jìn)行權(quán)力更迭，群狼很可能連1年都無(wú)法維持就不得不解體。因?yàn)?，如果頭狼沒(méi)有實(shí)力，捕獵的時(shí)候就無(wú)法帶領(lǐng)狼群有效發(fā)起進(jìn)攻。請(qǐng)觀察企業(yè)“一把手”長(zhǎng)時(shí)間不更換的結(jié)果通常是什么呢？

科學(xué)家還發(fā)現(xiàn)，狼群的首領(lǐng)會(huì)在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的情況下驅(qū)趕大約2歲的狼。這些被驅(qū)趕的狼是頭狼與排位第二的母狼所生的子女。人類天真地解釋說(shuō)，這是為了鍛煉孩子的生存能力，其實(shí)這是誤解。

食物不足的時(shí)候，頭狼不驅(qū)趕級(jí)別較低的非血緣子女，而驅(qū)趕有血緣關(guān)系的子女。這是為什么呢？如果一定要用基因的自私性來(lái)解釋，頭狼比人聰明多了。它們寧肯讓子女冒相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)去獨(dú)立謀生，也要讓自己的基因得以傳遞，而不是將其保留在群體內(nèi)。

讓自己的子女保留在群體內(nèi)，結(jié)果往往是連交配的資格都沒(méi)有——因?yàn)榉穷^狼是沒(méi)有交配權(quán)的。如果讓自己的子女留在群體中，這些跟隨父母長(zhǎng)大的小狼是不會(huì)挑戰(zhàn)頭狼的交配權(quán)的。因此頭狼會(huì)在2歲的小狼可以獨(dú)立謀食、有能力奔跑的時(shí)候?qū)⑵潋?qū)趕，讓它們到外面去闖蕩以謀活路，讓基因得以傳遞。

這讓我們想起了聯(lián)想公司。柳傳志是能力超強(qiáng)的首領(lǐng)，然而他挑選的接班人即使在他的權(quán)威下進(jìn)行權(quán)力過(guò)渡，仍導(dǎo)致聯(lián)想在走下坡路。不得已，柳傳志重新執(zhí)掌權(quán)力。在自然界，動(dòng)物群體的首領(lǐng)離開(kāi)后，沒(méi)有一例是可以有能力重新執(zhí)掌權(quán)力的。

柳傳志，出生于江蘇鎮(zhèn)江，曾任聯(lián)想控股有限公司總裁、董事局主席，2011年11月2日卸任。現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局名譽(yù)主席，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)。柳傳志1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（今西安電子科技大學(xué)），畢業(yè)后任職于國(guó)防科工委十院四所和中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所從事科學(xué)研究工作，北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身）創(chuàng)始人之一。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席。2004年柳傳志辭去聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)。2009年9月柳傳志重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)。2011年11月2日聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事會(huì)主席，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)。2014年12月21日由柳傳志與巴菲特共同出資的首個(gè)在華運(yùn)營(yíng)的外國(guó)私人航空品牌“利捷公務(wù)航空”正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。

因?yàn)樽匀唤缡最I(lǐng)的產(chǎn)生是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，而不是通過(guò)歷史成就來(lái)決定權(quán)力分配的。要讓組織得以長(zhǎng)期發(fā)展，創(chuàng)始人有勇氣、有魄力將自己的子女“趕”走，讓他們真正獨(dú)立地覓食嗎？蘇浙的一些私營(yíng)老板還真做到了從自己的集中中“趕”走子女，逼迫他們自謀生路，結(jié)果如同狼群一樣，這些子女取得了不俗的業(yè)績(jī)。